Au tout début d’une entreprise, il est courant que les fondateurs assument eux-mêmes les responsabilités RH.
Ils recrutent les premiers employés.
Ils s’occupent des lettres d’offre.
Ils accompagnent l’intégration des nouveaux membres de l’équipe.
Ils connaissent le contexte, les points forts et les défis de chacun.
Avec 10, voire 20 employés, les RH gérées par les fondateurs semblent souvent efficaces et personnalisées. Les décisions sont rapides, la communication est informelle et les questions liées au personnel semblent gérables.
Mais la croissance modifie le rôle des RH plus rapidement que ne le prévoient la plupart des fondateurs.
À mesure que les équipes s’agrandissent, les RH passent discrètement d’une activité menée par les dirigeants à une situation à laquelle ils doivent constamment réagir. C’est à ce moment-là que de nombreuses organisations prennent conscience d’une réalité importante :
Les fondateurs ne peuvent pas rester à la tête des RH éternellement. Non pas parce qu’ils s’en désintéressent, mais parce que le poste lui-même change fondamentalement.
Au début, les RH sont une question d’attention. À mesure que l’entreprise grandit, elles deviennent une question de systèmes.
Dans les petites équipes, les RH sont profondément humaines. Le contexte s’exprime dans les conversations. Les décisions sont prises rapidement. Les relations sont le moteur de la confiance.
À mesure que les organisations grandissent, de nouvelles réalités apparaissent :
Les mêmes problèmes se posent dans différentes équipes
Des incohérences commencent à faire surface
Les conflits exigent de la neutralité
Les décisions doivent être documentées
L’équité prime sur la familiarité
Les RH passent de bonnes intentions à des processus reproductibles. Ce changement est nécessaire, mais souvent inconfortable pour les fondateurs qui placent les personnes au premier plan.
Les RH dirigées par le fondateur finissent par devenir un goulot d’étranglement
À mesure que la croissance se poursuit, de subtils signes avant-coureurs apparaissent :
Les employés attendent les décisions car tout nécessite l’approbation du fondateur
Les managers hésitent à agir de manière indépendante
Les problèmes de performance persistent car ils sont perçus comme personnels
Les politiques existent de manière informelle mais ne sont pas opérationnelles
Lorsque les RH restent centralisées auprès du fondateur, ce qui semblait autrefois accessible peut commencer à ralentir l’organisation.
L’objectivité devient plus difficile à mesure que l’investissement émotionnel grandit
Les fondateurs portent l’histoire. Ils savent pourquoi une personne a été embauchée, ce qu’elle a apporté et ce qu’elle a traversé.
Cette proximité rend certaines décisions plus difficiles :
Traiter les cas de sous-performance
Gérer les conflits entre employés de longue date
Procéder à des ajustements de rémunération
Gérer les départs de manière équitable
Un leadership RH efficace exige de la neutralité. Les fondateurs, par nature, sont profondément investis — ce qui est une force pour bâtir des entreprises, mais une limite pour la prise de décision RH à grande échelle.
Les managers ont besoin de conseils, pas d’une escalade
À mesure que les organisations se développent, les managers deviennent la colonne vertébrale de l’entreprise. Beaucoup d’entre eux, cependant, sont des responsables d’équipe novices sans formation officielle.
En l’absence d’un leadership RH :
Les managers reçoivent des conseils incohérents
Les problèmes liés au personnel remontent vers le haut de la hiérarchie
Les fondateurs sont de plus en plus impliqués dans la résolution des problèmes quotidiens
Au lieu de diriger l’entreprise, les fondateurs deviennent le point d’escalade par défaut pour les problèmes liés au personnel.
La conformité devient discrètement un risque
La réglementation du travail n’est pas immuable. À mesure que les entreprises se développent :
Le droit du travail évolue
Les catégories d’employés deviennent plus complexes
Les licenciements exigent de la précision
Les politiques doivent être cohérentes et à jour
On n’attend pas des fondateurs qu’ils suivent chaque changement — mais quelqu’un doit le faire. Ignorer les risques RH ne les élimine pas. Cela ne fait que retarder les conséquences.
La culture ne peut pas se développer sur la seule base de la mémoire
Au début, la culture est directement façonnée par la direction.
À grande échelle, la culture est façonnée par :
Ce qui est toléré
Ce qui est récompensé
La manière dont les managers dirigent
La manière dont le feedback est donné
Ce qui se passe lorsque les choses tournent mal
Sans une gestion intentionnelle, la culture devient incohérente et fragile au lieu d’être alignée et durable.
Le point de basculement RH survient plus tôt que la plupart ne le pensent
Pour de nombreuses organisations, le changement se produit entre 30 et 70 employés, lorsque :
La structure devient cruciale
Les questions liées au personnel demandent plus de temps
Les dirigeants ont besoin d’accompagnement et de soutien
Les investisseurs posent des questions plus pointues
La cohérence devient non négociable
Ce n’est pas un échec du leadership. C’est une étape naturelle de la croissance.
Déléguer les RH, ce n’est pas perdre le contrôle, c’est gagner en recul
Se détacher des tâches RH quotidiennes ne signifie pas se désengager des personnes. Cela signifie :
Apporter de la clarté au lieu de courir après les urgences
Mettre en place des systèmes au lieu de se fier à la mémoire
Soutenir les managers au lieu de jouer le rôle de médiateur
Prendre des décisions justes et éclairées
Protéger la culture de manière intentionnelle
Cela permet aux fondateurs de se concentrer sur la direction de l’entreprise tout en s’assurant que les collaborateurs bénéficient d’un soutien constant.
Les fondateurs ne dépassent pas le leadership en matière de ressources humaines — ils le font évoluer
Le leadership RH ne concerne pas seulement la croissance. Il concerne la pérennité.
Avec un soutien adéquat, les fondateurs peuvent rester profondément connectés à leurs équipes tout en mettant en place la structure nécessaire pour se développer de manière responsable.
Les fondateurs n’ont pas besoin de cesser de se soucier de leurs équipes pour se développer.
Ils ont besoin d’un cadre adapté pour soutenir cette attention à grande échelle.
Déterminez clairement le soutien dont votre équipe a réellement besoin à mesure que vous vous développez, sans vous engager à embaucher un responsable à temps plein.
