Le Colorado avait adopté l’une des lois les plus ambitieuses au monde régissant l’utilisation de l’IA dans les décisions concernant les personnes — embauche, promotion, rémunération, rendement. Elle devait entrer en vigueur ce mois-ci. Au lieu de cela, en l’espace de quelques semaines, elle a été contestée devant les tribunaux, suspendue, puis remaniée en une loi plus restrictive qui n’entrera en vigueur qu’en 2027.
Entre-temps, d’autres réglementations sont déjà en vigueur. La Californie réglemente désormais la manière dont les employeurs utilisent les outils automatisés dans leurs décisions en matière d’emploi. L’Illinois exige que les entreprises informent leurs employés lorsque l’IA intervient dans les décisions les concernant. Plus près de chez nous pour beaucoup d’entre nous, l’Ontario exige désormais que les employeurs indiquent dans les offres d’emploi si l’IA est utilisée pour présélectionner, évaluer ou sélectionner les candidats. Et l’UE — dont la loi sur l’IA est progressivement mise en œuvre depuis 2024 — vient d’accepter de repousser ses propres règles relatives à l’IA dans le domaine de l’emploi à la fin de 2027.
Différents pays. Différentes règles. Des révisions constantes.
Mais au fond, chacun de ces cadres tourne autour de la même idée simple :
Lorsqu’une décision a une incidence sur la carrière d’une personne, un être humain devrait y être impliqué de manière significative — et les gens méritent de savoir comment cette décision a été prise.
Nous trouvons révélateur que le monde s’affaire à rédiger des lois à cet effet. Non pas parce que ces lois sont mauvaises. Mais à cause de ce qui les a rendues nécessaires.
Comment en sommes-nous arrivés là ?
Au cours des deux dernières années, les organisations de toutes tailles se sont empressées d’intégrer l’IA à leurs processus RH. Trier les candidatures. Résumer les performances. Mettre en évidence les tendances en matière d’engagement et de roulement de personnel.
La plupart de ces outils sont véritablement utiles. Chez HumanLI, nous utilisons l’IA quotidiennement dans notre travail et nous y voyons d’un œil optimiste. Lorsque la technologie prend en charge la charge transactionnelle, les équipes RH ont enfin le temps de se consacrer aux tâches qui comptent le plus : encadrer les gestionnaires, concevoir de meilleurs postes, avoir des conversations franches.
Mais dans la précipitation, quelque chose de subtil peut changer. Cela se produit rarement de manière délibérée, et c’est rarement la faute de qui que ce soit.
« C’est le système qui l’a recommandé » commence discrètement à passer pour une réponse.
Un refus que personne n’a vraiment formulé. Une évaluation que personne ne peut expliquer pleinement. Une décision qui, techniquement, a impliqué un être humain — mais pas un être humain qui s’en est véritablement approprié la responsabilité.
Aucune mauvaise intention n’est nécessaire. Juste la rapidité, l’échelle et un outil qui facilite le passage à la tâche suivante.
Ce que les gens peuvent et ne peuvent pas accepter
Voici ce que plus de vingt ans d’expérience en ressources humaines nous ont appris :
Les gens peuvent accepter une décision difficile. Ils peuvent accepter de ne pas obtenir le poste, la note ou la promotion. Ce qu’ils ont du mal à accepter, c’est une décision que personne n’est prêt à assumer.
Dès qu’un employé ou un candidat sent qu’aucun être humain n’a vraiment examiné, vraiment évalué, vraiment décidé — la confiance ne s’érode pas lentement. Elle se brise.
Et une fois que la confiance est rompue dans les processus liés aux ressources humaines, tout le reste devient plus difficile. Les programmes d’engagement, les cadres de performance, les efforts de fidélisation — tous commencent à sous-performer, peu importe à quel point ils sont bien conçus.
L’IA peut traiter un millier de candidatures en une minute. Elle ne peut pas s’asseoir en face de quelqu’un et lui expliquer pourquoi.
Cette partie-là nous revient toujours. Et honnêtement, c’est une bonne nouvelle — c’est la partie pour laquelle la plupart d’entre nous avons choisi ce métier.
Une question qui mérite d’être posée — quel que soit votre lieu d’activité
Voici le piège de toute cette évolution réglementaire : la considérer comme un simple problème de conformité. Attendre les règles définitives. Laisser le service juridique s’en charger.
Les règles ne cesseront d’évoluer. Le Colorado vient de le prouver — tout comme Bruxelles. Ce qui ne devrait pas changer, c’est le principe — et les principes s’ancrent dans la culture, pas dans les textes de loi.
Donc, si votre organisation utilise l’IA pour quoi que ce soit en lien avec le recrutement, les promotions, la rémunération ou la performance, voici une question qui mérite d’être posée lors de votre prochaine réunion de direction — peu importe les lois qui s’appliquent à vous :
Pour chaque décision touchée par ces outils, pouvons-nous nommer la personne qui en est responsable ?
Pas le fournisseur. Pas l’algorithme. Pas « le processus ». Un nom.
Si la réponse prend plus de quelques secondes, c’est un bon point de départ. En pratique, trois éléments peuvent vous aider :
- Identifiez les domaines dans lesquels l’IA influence aujourd’hui les décisions humaines. Y compris les outils que certains gestionnaires ont pu adopter de leur propre initiative. Dans la plupart des organisations, l’empreinte réelle est plus importante que ne le suppose la direction — non pas par mauvaise intention, mais simplement en raison de la rapidité avec laquelle ces outils se sont répandus.
- Favorisez l’appropriation, pas seulement la supervision. « Un humain vérifie » n’est pas la même chose que « un humain s’en charge ». L’appropriation signifie que quelqu’un comprend suffisamment bien la décision pour l’expliquer à la personne concernée — et qu’il est prêt à le faire.
- Préparez les gestionnaires à la conversation, pas seulement à l’outil. La plupart des formations sur l’IA enseignent aux gens comment utiliser le système. Très peu leur apprennent à assumer ses résultats — ou à les remettre en question. Ce déficit de compétences aura bien plus d’importance que n’importe quelle réglementation isolée.
Le point essentiel
La réglementation, malgré ses imperfections et ses changements constants, est en train de rattraper ce que les bonnes pratiques ont toujours su : la technologie peut éclairer une décision concernant une personne. Elle ne peut pas en assumer la responsabilité.
Les organisations qui comprendront cela ne traiteront pas l’implication humaine comme une case à cocher une fois que les règles seront enfin fixées. Elles la traiteront comme ce qu’elle a toujours été : ce qui fait que les gens restent, font confiance et donnent le meilleur d’eux-mêmes.
Les lois continueront d’être réécrites.
Ce principe ne devrait pas être nécessaire.
HumanLI aide les organisations en pleine croissance à mettre en place des pratiques RH évolutives, en trouvant le juste équilibre entre technologie, structure et jugement humain. Cet article présente le point de vue d’un praticien et ne constitue pas un avis juridique ; si vous évaluez vos obligations en matière de conformité, veuillez consulter un conseiller juridique qualifié dans votre juridiction. Et si vous envisagez d’intégrer l’IA dans vos processus RH, nous serions ravis d’échanger nos points de vue.
